Recentemente, li que uma das mais tradicionais editoras do país realizará uma série de demissões, na tentativa de reequilibrar as contas. Lembrei-me dos exemplares da revista desta editora, que continuam a chegar a meu antigo endereço, mesmo após dois anos de cancelamento da assinatura e inúmeras ligações à editora para encerrar o envio, mesmo que por cortesia.
Meses atrás, tentei contratar o serviço de uma nova operadora de internet. No dia agendado, o técnico não apareceu, nem a operadora deu satisfação. Somente uma semana depois, o técnico veio instalar, mas aí, eu já havia cancelado o pedido de instalação. Além da falha no agendamento, a operadora ligou, por mais de três semanas, todos os dias, para marcar uma nova instalação.
E o que estas duas situações têm a ver com Custos e Planejamento de Projetos?
É muito simples: os processos de “Interromper o envio de revistas” ou “Encerrar Proposta de Venda” falharam. E porque falharam, a editora continua com a despesa de frete, sem a receita da assinatura e a operadora remunera técnicos de instalação ou atendentes de venda dedicados a propostas que não foram convertidas em contratos. Em uma escala exponencial, a conta não fecha, e a famosa “falha no processo” pode implicar em um prejuízo impossível de administrar.
Nestes exemplos, fica claro que algo não funcionou. Porém… e aquele cliente que liga para a Central de Vendas, buscando informações sobre um novo empreendimento, e fica sem resposta, pois o Corretor não foi treinado para este tipo de atendimento? Há também o chamado de atendimento do cliente que acabou de receber o imóvel e se deparou com um dreno de ar condicionado entupido. Acionou a assistência e, por ficar sem solução, optou por fazer uma reclamação sobre a empresa em alguma mídia social, prejudicando o resultado daquela campanha de marketing caríssima.
A Gestão é um negócio que lida diretamente com a satisfação do consumidor, e para tanto, os processos devem funcionar em sincronia.
E o que são processos?
Em linhas gerais, processos é o conjunto de ações sequenciais para um objetivo comum. Este objetivo pode ser a geração de resultados para o cliente – os chamados processos Primários. Existem também processos de Suporte, que não agregam valor ao produto final, mas são necessários para que os recursos solicitados nos processos primários sejam disponibilizados. E para que ambos ocorram, existem os processos Gerenciais, que coordenam todas as atividades internas da Organização, necessárias para a produção e funcionamento desta.
Os processos Primários, por estarem ligados diretamente aos resultados da Empresa, costumam ser monitorados de forma criteriosa. São os índices de distrato, as horas improdutivas do maquinário, o volume mensal de locações, o VGV mensal, entre outros.
Porém, os processos gerenciais e de suporte podem se tornar um ralo de recursos, drenando a saúde financeira da Empresa. Como nos dois exemplos do início de nossa conversa, alguém “não apertou o botão” certo, e a máquina segue operando, mas de forma equivocada.
Quais ações podem auxiliar na Gestão de processos?
Para que os processos funcionem adequadamente, alguns passos são fundamentais:
Mapeamento
Neste passo, é realizada a coleta de dados e informações sobre os processos, através de entrevistas com todos os envolvidos no processo e compreensão se o que existe formalmente é aplicável à realidade.
Não se trata de uma caça às bruxas. Porém, como as pessoas, e os organogramas, mudam, podem existir o acúmulo de funções e o que inicialmente foi programado não se aplica ao novo cenário. Ou ainda, alguma etapa prevista nos fluxogramas não é realizada, criando um gap que não é identificado facilmente.
Modelagem
Com uma compreensão maior da realidade da Organização e das interfaces entre etapas, os fluxos de processos da empresa são modelados, como definidos no cenário atual. Neste momento, é importante a utilização das ferramentas e técnicas adequadas, principalmente para identificar os nós de decisão e principais entradas e saídas de cada etapa.
Melhoria
Este passo se caracteriza por uma análise crítica das etapas anteriores, explicitando todos os passos dos processos, inclusive gargalos e nós, que podem gerar desperdícios ou má percepção pelos clientes. Aqui são identificados ajustes e melhorias nos fluxos, buscando solucionar os pontos de atenção identificados nas etapas anteriores, mantendo o foco nos impactos que estas mudanças podem gerar na rotina e percepção de valor agregado.
Uma das grandes discussões sobre os processos reside na preocupação de burocratizar a empresa a tal ponto que a gestão destes se torna mais importante do que o negócio em si, criando uma burocracia incipiente. Esta preocupação é válida, principalmente ao entendermos que a criação de subprocessos distorce o objetivo fundamental da organização e dificilmente agrega valor ao resultado final.
Implantação e Padronização
Pensando nisso, os processos melhorados devem ser registrados em Procedimentos, padronizando a execução e permitindo a qualquer colaborador, com as competências exigidas, exercer o processo.
Esta etapa auxilia na formatação de uma empresa eficiente, ao definir exatamente o que é esperado do colaborador que realizará aquele processo e como a etapa deverá ser executada, sem variações.
Monitoramento
Após todas as mudanças é necessário que o processo seja monitorado, combatendo novos desvios e aplicando ações corretivas em caso de inconformidades durante a execução.
Além da definição das Responsabilidades, devem ser definidas as métricas para avaliação de desempenho e os setores responsáveis pela coleta destes indicadores. Como conversamos anteriormente, é importante que, as três esferas de processos – (Primário, Suporte e Gerencial) – possuam indicadores de desempenho, alinhados à estratégia de negócio da Organização.
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